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Hotelería

¿Por qué nuestros competidores tienen una ocupación superior?

Cliente: Hotel urbano en propiedad


Descripción del problema:

Aunque la crisis económica es un motivo del descenso de la tasa de ocupación y el Revpar del sector hotelero en general, nuestro cliente percibía que sus indicadores estaban por debajo de sus competidores más directos.

El equipo directivo analizó las razones y tomó algunas decisiones para corregirlo pero la tendencia bajista se mantenía. Este hecho profundizó en las dudas respecto a los motivos de esta situación puesto que su propuesta de valor era similar o superior en muchos casos a la competencia y sus precios, aunque no eran los más bajos de su segmento, estaban en la media y, en cualquier caso, preferían evitar entrar en una guerra de precios.

Buscando respuesta a estas preguntas recurrieron a Mr. Wat para plantear y ejecutar un proyecto conjunto.

Alcance del proyecto:

Comenzamos analizando la información de partida de la que disponíamos y efectivamente, comprobamos lo que el equipo directivo argumentaba: las diferencias entre nuestro cliente y sus competidores eran escasas, incluso éstos se encontraban por debajo en algunos atributos. Además los huéspedes en todos ellos pertenecían a segmentos y perfiles similares. Sin embargo, la tasa de clientes repetitivos en nuestro hotel estaba por debajo de la media y algunos comentarios sobre los precios de algunos servicios en las encuestas de satisfacción dispararon las alarmas.

Les recomendamos realizar una evaluación de la experiencia en los establecimientos competidores más directos y compararla con una evaluación a ellos mismos para detectar los gaps o diferencias existentes.

Seleccionamos cuatro establecimientos de acuerdo a las preferencias de los directivos y criterios como ubicación, categoría, precios y servicios ofertados.

El equipo de evaluadores de Mr. Wat llevó a cabo el trabajo de campo de la evaluación de la experiencia del cliente en los cuatro competidores y nuestro propio cliente mediante la técnica de mystery shopping o cliente misterioso durante la cual el evaluador actúa de incógnito como un cliente del hotel.

En una semana realizamos la investigación observando y analizando más de 800 atributos clasificados por grado de criticidad y fases de la cadena de servicio.

Resultados obtenidos:

En el informe reflejamos la comparativa entre los competidores y nuestro cliente e identificamos los gaps en los atributos y procesos.

De entre todos ellos varios atributos críticos destacaron por el amplio gap en su contra. Se trataba además de atributos relacionados con la fidelización y tasa de repetición de clientes. En concreto, se detectó que los motivos por los cuáles estaban perdiendo ocupación y Revpar podían ser los siguientes:

Venta cruzada: en nuestro cliente la facturación por crosselling era mínima a pesar de la formación que los empleados recibían en técnicas de venta. Al comparar los precios con los competidores se comprobó que los servicios tenían un coste superior próximo al 100%. De hecho, algunos servicios como la WIFI en algunos hoteles era gratuita y en este caso particular el de nuestro cliente era el precio más alto. Con independencia de la escasa facturación el precio de estos servicios estaba actuando como una barrera importante para la repetición.
Servicio de cafetería y restauración: aunque el servicio de desayunos y comida a la carta de nuestro cliente era correcto y funcional, sin embargo, era igualmente impersonal. Tres de los competidores habían realizado reformas en los últimos años y dos de ellos habían dotado de carácter y estilo personal al servicio de restauración. La oferta gastronómica cuidada, adaptada a cada temporada y seleccionada son atributos valorados por los clientes que repiten.

Propuestas:

A la vista de los resultados se propusieron y diseñaron las siguientes acciones:

Retarificar los servicios complementarios teniendo en cuenta costes de los mismos y precios de la competencia. Puesto que en la actualidad la facturación por estos conceptos era baja podían correr el riesgo de variar su estrategia de precios en estos servicios e incluso conseguir aumentar facturación directa por volumen e indirecta a través de clientes fidelizados.
Renovar la imagen física de cafetería y restaurante (espacio compartido) así como la oferta de alimentación: productos de temporada, elaboración más compleja, por momentos del día, diferenciación de espacios y necesidades (comida rápida, de negocios, snack, etc.). Con los primeros cambios en la iluminación y pintura de la cafetería/ restaurante e incorporaron las primeras mejoras en la carta se comprobó que los clientes permanecían más tiempo de este espacio, aumentaban su gasto y crecía el número de peticiones de room service.

Indicadores de éxito:

En medio año el Revpar de nuestro cliente creció un 25%, la tasa de ocupación mejoró un 10% y en un año la tasa de clientes repetitivos había aumentado un 60%.